“Maak het beoordelen duidelijk en eenvoudig” – hoe je een beoordelingscyclus succesvol kunt invullen
Je gaat beoordelingsgesprekken voeren? Alvorens je kunt beginnen met beoordelen, moet je bedacht hebben op welke criteria beoordeling binnen jouw organisatie zinvol zijn. Je kunt je richten op het halen van doelstellingen of het beheren van prestaties van individuele medewerkers.
Op basis van organisatie- en persoonlijke doelen
Door doelen te stellen kan je het gedrag van een individu, afdeling of de gehele organisatie sturen. Het nadeel is dat individuen minder belangrijk worden en talenten van individuen wellicht ongezien blijven.
Als eerste zullen de organisatiedoelstellingen duidelijk geformuleerd moeten worden. Het komt nog best vaak voor dat medewerkers helemaal niet weten wat de organisatiedoelen zijn. Ondernemers zijn over het algemeen ambitieus en zullen op een hoger niveau doelstellingen hebben. Deze doelstellingen moeten worden vertaald naar doelstellingen voor bijvoorbeeld een afdeling en de rol die individuele medewerkers hierin hebben. Een voorbeeld;
1. Een service onderneming wil met 10% groeien. Om deze groei aan te kunnen zal er meer consultancy capaciteit beschikbaar moeten komen. Momenteel wordt door consultants te veel tijd besteed aan het afhandelen van helpdesk vragen. Deze doelstelling zal hoogstwaarschijnlijk voor de helpdesk medewerkers niet duidelijk genoeg zijn. Dit zou vertaald kunnen worden naar de volgende subdoelstelling.
2. Doelstelling afdeling Helpdesk: In de huidige situatie kunnen 30% van de vragen niet door de helpdesk medewerkers zelf beantwoord worden. Door voor meer productkennis te zorgen kunnen we dit terugbrengen naar 5% van de vragen. Zo zullen consultants meer tijd hebben om zich met andere zaken bezig te houden. Individueel zullen helpdesk medewerkers 3 studie-uren per week krijgen om hun kennis te vergroten.
Naast de doelstellingen van de afdeling hebben medewerkers uiteraard ook individuele doelstellingen. Geef de medewerker de ruimte om zelf hierover na te denken en een aandeel in te leveren. Door medewerkers hier zelf over na te laten denken kunnen mooie ideeën ontstaan.
Op basis van individuele medewerkers
Bij deze opzet kijk je meer naar het individu en richt je je op het beheren van de prestaties van de medewerkers. Vragen als hoe voelt de medewerker zich in zijn werk en welke prestaties volgen hieruit. Hoe kan ik zorgen dat de medewerker hetzelfde of beter gaat presteren binnen zijn rol en hoe haal je het beste uit de medewerker.
Beoordelingsmethodes
De meest gangbare methodes kunnen in hoofdlijnen worden onderverdeeld in de volgende groepen.
- Planning-, functionering en beoordelingsgesprek methode. In het eerste gesprek wordt een planning gemaakt voor het jaar. Halverwege het jaar wordt de voortgang geëvalueerd en aan het einde jaar volgt de uiteindelijke beoordeling.
- POP methode (persoonlijk ontwikkelingsplan). In een jaarlijks POP gesprek worden doelstellingen en de persoonlijke ontwikkeling vastgelegd waaruit een plan van aanpak volgt. Vervolgens vinden er gedurende het jaar evaluatie momenten plaats.
- Competentie management methode. Per functie worden de benodigde competenties en niveaus vastgesteld. Vervolgens worden deze competenties naast de kwaliteiten van de medewerker gelegd om te bepalen waar de medewerker staat en hoe de medewerker zich zal moeten ontwikkelen.
Uiteraard zijn er allerlei variaties op deze methodes en de methodes zijn trendgevoelig. Momenteel is een 360 graden beoordeling populair waarbij een medewerker niet alleen door zijn leidinggevende wordt beoordeeld maar ook door zijn omgeving, bijvoorbeeld door collega’s, klanten of leveranciers.
In de praktijk zien we echter ook steeds meer kritiek staan op bovenstaande methodes. Er bestaat veel ergernis over de lange formulieren met ingewikkelde vragen die niet voor iedereen even duidelijk zijn waardoor vaak ‘ruis’ ontstaat tussen de beoordelaar en de beoordeelde. Hiernaast nemen het plannen, de gesprekken en de administratie veel tijd in beslag.
Het werkt vaak efficiënt het proces simpel en begrijpelijk te houden. Immers, goede communicatie over het presteren van de medewerker levert interessante informatie op.
Feedback
Uiteindelijk draait beoordelen op het geven van begrijpelijke feedback aan medewerkers om te bepalen of de medewerker goed functioneert en/of genoeg bijdrage levert aan het halen van de doelstellingen van de organisatie. Het is goed om deze feedback op één of andere manier te formaliseren. Hierbij mag niet uit het oog verloren worden dat feedback duidelijk moet zijn zodat de medewerker daadwerkelijk met de feedback aan de slag kan.
Dit kan door de eerder beschreven methodes of bijvoorbeeld door regelmatig (bijvoorbeeld ieder kwartaal) een kort ‘feedback’ gesprek te houden. Feedback geven is niet altijd gemakkelijk. Door korte minder formele gesprekken te houden kan makkelijker gesproken worden over gewenst en ongewenst gedrag en kan sneller worden bijgestuurd. Slecht nieuws komt niet éénmalig per jaar in het beoordelingsgesprek als een verrassing, maar is als het goed is al meerdere malen besproken.
Belangrijk is dat de inhoud van de gesprekken worden vastgelegd op papier of in een systeem. Zo kan er altijd gerefereerd worden aan voorgaande gesprekken. Bij niet functionerende medewerkers wordt automatisch een dossier opgebouwd. Immers zonder een goed dossier kunnen medewerkers vandaag de dag niet meer ontslagen worden wegens disfunctioneren.
Input medewerker
Het is verstandig dat de medewerker zoveel mogelijk input voor de gesprekken levert middels een aantal simpele vragen. In de praktijk zien we vaak éénrichtingsverkeer van leidinggevende naar medewerker. Plan de gesprekken daarom tijdig zodat de medewerker genoeg tijd heeft om na te denken over zijn voortgang en de inhoud van het gesprek kan voorbereiden. De leidinggevende kan hier vervolgens feedback op geven. Stel het formulier tijdig beschikbaar en zorg dat de medewerker ook zelf input kan geven.
Resultaten
Uit een geprek zullen altijd bepaalde afspraken volgen. Dit kunnen uiteraard ook wederzijdse afspraken zijn. Probeer de afspraken meetbaar te maken zodat in volgende gesprekken gemakkelijk aangetoond kan worden of de medewerker daadwerkelijk stappen heeft gemaakt. Belangrijk is dat de afspraken aan de kant van de organisatie gerealiseerd worden, dit zal de medewerker een gevoel geven dat hij serieus genomen wordt en begrijpen dat dit aan zijn kant ook verwacht wordt.
Wel of niet koppelen aan een salarisverhoging?
In de praktijk koppelen grotere bedrijven vaak een eventuele salarisverhoging of bonus aan het jaarlijkse beoordelingsgesprek. Door met punten of andere scores te werken kan voor iedereen berekend worden of een medewerker voor een verhoging of bonus in aanmerking komt. Om uitschieters of persoonlijke voorkeuren te ondervangen wordt het uiteindelijke resultaat vaak nogmaals door het management beoordeeld.
Bij kleinere organisaties is deze systematiek veel te complex. Goed functionerende medewerkers vallen in een kleinere organisatie ook sneller op en zullen extra beloningen direct volgen uit de inspanningen van de medewerker. Nadeel om geen model te hanteren is dat er discussies zullen ontstaan omdat een medewerker in het algemeen zal vinden dat hij/zij veel bijdraagt aan de organisatie. Het bedenken van een meetbaar model heeft dus zeker ook voordelen.
Meer over gesprekscyclussoftware.